Zur Durchführung meines Dissertationsprojekts

Trans Menschen am Arbeitsplatz – Eine empirische Analyse erfolgreicher Strategien zur langfristigen Integration von transgeschlechtlichen, transsexuellen, transidenten, transgender und nicht-binären Menschen am Arbeitsplatz

suche ich Interviewpartner*innen. Im Forschungsvorhaben sollen erfolgreiche Strategien – sowohl für transgeschlechtliche bzw. nicht-binäre Menschen als auch Arbeitgebende – entwickelt werden, die eine erfolgreiche Integration von transgeschlechtlichen und nicht-binären Menschen gewährleisten. Dabei ist es wichtig, die Erfahrungen, welche Personen und Arbeitgebende in Zusammenhang mit einem Transitionsprozess gemacht haben, zu erfassen und auszuwerten. Unter dem Begriff Transition wird verstanden, wenn eine Person sich in dem Prozess des »Geschlechtswechsels« (sowohl sozial, rechtlich und/oder körperlich) befindet. Die Transition ist ein Vorgang, welcher in mehreren Schritten bzw. Teilprozessen durchlaufen wird. Es ist wichtig darauf hinzuweisen, dass die Transition einen individuell unterschiedlichen Verlauf und Dauer haben kann.

Alle erhobenen Daten werden anonymisiert bzw. pseudonymisiert, so dass kein Rückschluss auf Ihre Person möglich sein wird. Ausführliche Informationen, wie Ihre Daten von mir verarbeitet und analysiert werden, finden Sie in der »Erklärung zum Datenschutz gem. BDSG und DSGVO Erhebung, Verarbeitung und Weitergabe von personenbezogenen Daten«. Eine vollständige Beschreibung des Forschungsprojekts finden Sie am Ende dieser Seite.

Wen ich für ein Interview gerne kontaktieren möchte…

In meinem Forschungsvorhaben geht es darum, herauszufinden, welche Strategien – sowohl von transgeschlechtliche und nicht-binäre Personen selbst, aber auch ihrer Arbeitgeber*innen – dazu führen, dass eine langfristige Integration von transgeschlechtlichen und nicht-binären Personen am Arbeitsplatz möglich wird.

Datenschutz und Hinweise zur Verarbeitung der Daten

Im Rahmen des oben benannten wissenschaftlichen Forschungsvorhabens werden Daten erhoben, verarbeitet und gespeichert. Die Daten werden digital aufgezeichnet, ggf. verschriftlicht (transkribiert), gespeichert, interpretiert und ausgewertet. Das Forschungsvorhaben wird gemäß der Datenschutzgrundverordnung (DSGVO) und dem Ethik-Kodex der Deutschen Gesellschaft für Soziologie durchgeführt. Alle Details zur Verarbeitung der Daten im Rahmen des Forschungsvorhabens sind in der nachfolgenden Erklärung zum Datenschutz beschrieben.

Transition

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Beschreibung des Forschungsprojekts
Durchführende Person: Lena Balk
Durchführende Institution: Universität Vechta (Soziologie)
Finanzierung: Das Forschungsvorhaben wird ausschließlich aus privaten finanziellen Mitteln der durchführenden Person finanziert.

Trans Menschen am Arbeitsplatz – Eine empirische Analyse erfolgreicher Strategien zur langfristigen Integration von transgeschlechtlichen, transsexuellen, transidenten, transgender und nicht-binären Menschen am Arbeitsplatz

Einleitung

Die Annahme, dass es zwei und nur zwei Geschlechter gibt, die sich aufgrund körperlicher Merkmale auf natürliche Weise voneinander unterscheiden und jeder Mensch (nur) einem dieser beiden Geschlechter eindeutig und unwandelbar zugehört, ist Teil des nicht hinterfragten Alltagswissens, sie prägt unsere Gesellschaft und dementsprechend unser Rechtssystem (Adamietz 2012). Dass Menschen existieren, deren Wissen über ihr eigenes Geschlecht von der Zuweisung des Geschlechts bei Geburt abweicht und diese eine Änderung ihres Zuweisungsgeschlechts wünschen, zeigt mit 3.232 Anträgen zur Änderung des Vornamens- und Personenstands im Jahr 2021 die jährliche Statistik des Bundesamts für Justiz in den Geschäftsübersichten der Amtsgerichte. In Deutschland existiert seit 1981 ein mittlerweile stark kritisiertes Sondergesetz, welches das Verfahren regelt. Ein »Schauplatz der Anerkennungskämpfe von Transsexualität, Transidentität und transgender heißt in Deutschland »Gesetz über die Änderung der Vornamen und die Feststellung der Geschlechtszugehörigkeit in besonderen Fällen – Transsexuellengesetz« (TSG) und ist wie jedes Gesetz ein Kind seiner Zeit.« (Adamietz 2012). Das Transsexuellengesetz wurde geschaffen, um betroffene Personen die rechtliche Anerkennung ihres empfundenen Geschlechts zu ermöglichen. Das Gesetz wurde fast 30 Jahre lang nicht geändert, jedoch Stück für Stück vom BVerfG »demontiert«, um es dem wissenschaftlichen Stand anzupassen. Doch die Kernkonstruktion mit ihren heteronormativen Erwägungen bleibt (Pfeiffer 2013). Am 10. Oktober 2017 hat das Bundesverfassungsgericht einen weitereichenden Beschluss1 zur geschlechtlichen Identität von Menschen getroffen, der das binäre Geschlechtersystem von »Mann« und »Frau« um eine weitere Geschlechtsvariante »divers« erweitert. Trotz dieser langsamen Anpassung der rechtlichen Rahmenbedingungen an die Lebensbedingungen »betroffener« Menschen ist die Existenz von Transgeschlechtlichkeit, Transsexualität, Transidentität, transgender und Nicht-Binarität in vielen Bereichen unserer Gesellschaft noch nicht akzeptiert und wird nach wie vor tabuisiert. Die Studien und Erhebungen der FRA European Union Agency for Fundamental Rights (2019, 2015) verdeutlichen, dass trans Personen besonders im beruflichen Umfeld Diskriminierung und fehlender Akzeptanz ausgesetzt sind. Der Diskurs über transgeschlechtliche und nicht-binäre Menschen wird in wissenschaftlichen Auseinandersetzungen überwiegend auf medizinischer, psychologischer, politischer und juristischer Ebene geführt. Bleuler (1983, S. 553) äußerte sich im Handbuch für Psychiatrie zur Transsexualität wie folgt: »Die Entstehung der Störung bleibt deshalb zur Hauptsache rätselhaft. Ihre Einreihung unter psychogene Entwicklungen ist ein Notbehelf.« Auch Rauchfleisch (2019, S. 13) erwähnt: »Am Beginn der Beschäftigung mit dem Phänomen »Transsexualismus« stand eindeutig und ausschließlich die Pathologie im Zentrum der Überlegungen.« Die medizinische[1] (und auch juristische[2]) Deutungshoheit über die Phänomene geschlechtlicher Vielfalt befindet sich in der Hand von Psycholog*innen, »Gender Identity Clinics« (Sigusch 1979, S. 250) und Organisationen wie beispielsweise der »Gesellschaft für Sexualwissenschaft e.V.[3]« oder der »Deutschen Gesellschaft für Sexualforschung e.V.[4]«. In der öffentlichen Wahrnehmung wird diesen Organisationen und wissenschaftlichen Disziplinen eine Deutungshoheit zugemessen. Sozialwissenschaftliche Studien hingegen sind rar und das persönliche Erfahrungswissen »betroffener« Personen oder die Partizipation in Entscheidungsprozessen findet in den Sozialwissenschaften noch wenig Beachtung. Trans Menschen beanstanden, dass überwiegend »über sie«, aber nicht »mit ihnen« gesprochen wird, dass sie in medizinischen Belangen und politischen Entscheidungsprozessen kaum gehört und berücksichtigt werden. Man kann auch die Frage und zugleich Antwort Fergusons (1988, S. 180) »…welche Berechtigung ein Mensch oder eine gewisse Anzahl von Menschen denn überhaupt haben, ihre Handlungen einzuschränken, so wird man antworten: gar keine, vorausgesetzt, daß [sic] ihre Handlungen nicht den Zweck verfolgen, ihre Mitmenschen zu benachteiligen.« als Kritik anführen.

Problemstellung

Die Deutsche Gesellschaft für Personalförderung (DGFP) befragt regelmäßig ihre Mitgliedsunternehmen nach den größten Herausforderungen für die Zukunft. In den letzten Jahren sind dabei – neben Klimawandel, Digitalisierung und Globalisierung – zwei »Megatrends« nicht aus dem Fokus gerückt (DGFP 2015): Der Wertewandel in der Gesellschaft und der Demografische Wandel bleiben konstant die großen Sorgenkinder der Unternehmen. Die DGFP stellt fest, dass Unternehmen noch immer unzureichend auf die Herausforderungen vorbereitet sind (DGFP 2019). Prognosen des Statistischen Bundesamts gehen davon aus, dass die Bevölkerung im Erwerbsalter bis 2035 voraussichtlich um 4 bis 6 Millionen auf 45,8 bis 47,4 Millionen sinken wird. Erfolgt kein Ausgleich durch Zuwanderung, so wird prognostiziert, dass bis 2060 mit einem Rückgang um etwa 9 Millionen zu rechnen ist (Statistisches Bundesamt 2019). Der Demografische Wandel führt zudem zu alternden Belegschaften. Durch die geburtenschwachen Jahrgänge seit Mitte der 1970er Jahre stehen immer weniger junge Menschen als Arbeitskräfte zur Verfügung. Zudem setzen jüngere Arbeitnehmer*innen im Berufsleben zusehends andere Prioritäten als noch zum Ende der 1990er Jahre (Gallup 2017, S. 91). Arbeitsplatzsicherheit, die Sinnsuche, eine ausgewogene Work-Life-Balance und ein angenehmes Arbeitsumfeld sind heute vielen wichtiger als Karriere, hohes Gehalt oder Status. Wissen Unternehmen, was ihren Mitarbeitenden wichtig ist? Was bewegt sie, jeden Tag zur Arbeit zu kommen? Was motiviert die Menschen, im Unternehmen Leistung zu bringen? Warum arbeiten sie gerade dort, wo sie arbeiten? Mit der Beantwortung dieser Fragen beschäftigen sich immer mehr Unternehmen, da die Zahl der Bewerbungen auf offene Stellen in den letzten Jahren kontinuierlich rückläufig ist und die Gewinnung neuer Mitarbeitenden immer schwieriger und kostenintensiver wird (Bundesagentur für Arbeit 2019). Malone hat festgestellt, dass durch andere Arten der Zusammenarbeit und wie wir unsere Unternehmen organisieren, weit mehr wichtige Innovationen entstehen werden als durch neue Technologien (Malone 2004). Man spricht in diesem Zusammenhang gerne von »New Work«. Diese Veränderungen in der Arbeits- und Organisationskultur haben großen Einfluss auf alle Menschen einer Gesellschaft, auch auf die Personen, die in Unternehmen arbeiten. Die tiefgreifenden Veränderungsprozesse machen nicht vor Ihrer Unternehmenstür Halt. Dies führt zu Verunsicherung. Typisch für Veränderungsprozesse sind zudem: Ablehnung, Widerstand oder auch Angst vor Machtverlust (Hackl et al. 2017, S. 2). Es liegt an den Führungspersonen im Unternehmen die Prozesse in die richtigen Bahnen zu lenken, die Potentiale, die sich daraus ergeben, zu erkennen und gewinnbringend einzusetzen. Wir bewegen uns also auch im Diskurs darüber, welche Organisations- und Managementtheorien und die daraus abgeleiteten Methoden der Führung eine Antwort auf die Herausforderungen liefern kann. Webers Bürokratiemodell, das Organisationen als von Personen losgelöste Stellen- und Positionsgefüge sieht oder der »Klassiker« der betriebswirtschaftlichen Organisationslehre, Taylors Scientific Management (wissenschaftliche Unternehmensführung), scheinen in der heutigen Zeit keine zielführenden Hilfestellungen mehr zu geben (vgl. Peisendörfer 2016, S. 108). Sie wirken, wie aus der Zeit gefallen. Die Reduktion einer Organisation auf eine einfache Cobb-Douglas-Produktionsfunktion (Cobb und Douglas 1928, S. 139-165), also das Ziel Gewinnmaximierung durch die Faktoren Kapital, Arbeit und Rohstoffe in möglichst effiziente und mathematisch exakt nachvollziehbar Outputs, also Produkte und Dienstleistungen umzuwandeln (vgl. Preisendörfer 2016, S. 103-104), wird den Anforderungen moderner Unternehmen nur noch bedingt gerecht. Die Theorieansätze der 1960er und 1970er Jahre, welche Organisationen als natürliche bzw. soziale Systeme zu betrachten begannen, berücksichtigten das Interaktionsgeschehen innerhalb der Organisationen. Wobei »sozial« hier weniger die Interessen und Bedürfnisse der Arbeitnehmenden zu betrachten verstanden wird, sondern die genuin soziologische Definition. Aus diesen sozialen bzw. natürlichen Systemen ist in den 1990er Jahren das Konzept multikultureller Organisationen entstanden. Zunächst entwickelte sich in den USA die Sichtweise, dass die Heterogenität und die Verminderung von Diskriminierung in Unternehmen eine positive Wirkung auf den Unternehmenserfolg haben. Große, international agierende Unternehmen haben bereits vor langer Zeit erkannt, dass es zukünftig immer schwieriger wird, das notwendige Personal mit ausreichend guter Qualifikation zu finden bzw. gut ausgebildete Mitarbeiter*innen im Unternehmen zu halten. Mit umfangreichen Maßnahmen wie z.B. Diversity Management und der gesteuerten Veränderungen ihrer Unternehmenskultur arbeiten Großunternehmen daran, sich diese Mitarbeiter*innen interessant zu machen (Aufbau einer Arbeitgebermarke, employer branding) bzw. ein Arbeitsumfeld zu bieten, das den Bedürfnissen dieser Menschen gerecht wird. Je größer eine Belegschaft wird, desto größer wird die Wahrscheinlichkeit, dass sich darunter Menschen befinden, die ihr Geschlecht nicht eindeutig den bisherigen Definitionen der sog. »biologischen Geschlechter« Frau oder Mann zuordnen können bzw. wollen oder die etablierten Geschlechterrollen ablehnen. Viele Unternehmen stehen deshalb vor großen Herausforderungen, wenn sich eine mitarbeitende Person dazu bekennt, nicht dem Geschlecht zuzugehören, das ihr (der Person) bei der Geburt zugewiesen wurde oder ihren Geschlechtseintrag im Rahmen des mittlerweile geänderten Personenstandsrecht[1] korrigieren möchte. Gesetzliche Regelungen zum Diskriminierungsschutz von Minderheiten und die Einführung der sog. »3. Option«[2] verlangen von Unternehmen zusätzliche Veränderungen. So schließt zum Beispiel das Allgemeine Gleichbehandlungs­gesetz (AGG) den Schutz der »sexuellen Identität« und damit eine persönliche Geschlechtsidentität mit ein. Mehr Diversität, also eine vielfältigere Belegschaft bedeutet nicht selten ein radikaler Umbruch. Eine bisher homogene Belegschaft wird zu einer heterogenen »umgebaut«. Für diese Transformation genügt es nicht, einfach nur Positionen oder Stellen zu verändern, Organigramme umzuschreiben oder andere Menschen ins Unternehmen zu holen. Es bedarf ggf. einer grundlegenden Veränderung des Unternehmens (vgl. Doppler und Lauterburg 2014, S. 64). Veränderung bedeuten jedoch oft, dass Widerstände in der Belegschaft entstehen. Diese führen zur Erhöhung des Konfliktniveaus und damit zum Risiko für eine mögliche Störung des Betriebsfriedens. Diese Störung führt wiederum zu einer Verminderung der Produktivität und Effizienz. Effektivitätsverluste und Zielverfehlungen sind die Folge (Becker 2015, S. 57). Es liegt also nicht nur im Interesse der trans Personen selbst, sondern auch im Interesse des Unternehmens, diese Risiken zu vermeiden. Der Umgang und das Verhalten gegenüber trans Menschen kann somit eine große Herausforderung für Unternehmen werden, die Änderungen der Unternehmenskultur und -kommunikation erzwingen. Es erscheint deshalb als sinnvoll und notwendig, dass sowohl »betroffene« Personen als auch Unternehmen Strategien entwickeln, um sich auf die mögliche Situation eines »Coming-Out« vorzubereiten.

Zielsetzung und Fragestellung

Ziel der Dissertation ist, zur Lösung der Fragestellung

Welche Maßnahmen sind, sowohl auf Seiten der trans Personen als auch der Unternehmen erforderlich, um einen arbeitsplatzerhaltenden Transitionsprozess von trans Personen zu ermöglichen und die Akzeptanz von trans Menschen in Unternehmen zu erhöhen?

Welche Strategien führen zur dauerhaft erfolgreichen Integration von trans Personen in Unternehmen?

beizutragen.

Darüber hinaus soll diese Dissertation einen Beitrag dazu liefern, wie persönliche Erfahrungen und daraus resultierendes, epistemologisches Wissen sowohl von »betroffenen« Personen als auch Unternehmen genutzt werden können, um einen diskriminierungsfreien und erfolgreichen Transitionsprozess von trans Personen in die »neue« Geschlechterrolle innerhalb des Unternehmens (z.B. im Rahmen von Change Management-Prozessen) zu gestalten, die Arbeitsstelle der Person dadurch gesichert werden kann und wie sich Unternehmen auf die Veränderungen auch für zukünftige Herausforderungen der geschlechtlichen Vielfalt einstellen können.
Zur methodischen Vorgehensweise wird eine Reflexive Grounded Theory-Methodologie – abgekürzt R/GTM – gewählt. Die R/GTM zeichnet sich dadurch aus, dass sie ihr Schwergewicht auf lebensweltliche Phänomene legt. Im Forschungskonzept der R/GTM werden die Bedeutung der forschenden Person und der Forschungsinteraktion betont und die forschende Person programmatisch als potenzielle Erkenntnischance betrachtet (Breuer et al. 2019).

Stand der Forschung

Die Begriffe Transgeschlechtlichkeit, Transsexualität, Transidentität und transgender haben sich seit Jahrzehnten entwickelt und sind stärker in den Fokus öffentlicher Wahrnehmung geraten. Im ersten Abschnitt der Dissertation sollen die Begriffe und ihre Entstehungsgeschichte analysiert werden. Eine Einordnung der »Phänomene« Transsexualität, Transidentität und transgender, der Begriffe und deren Abgrenzung wird historischen Betrachtungen, kulturellen und religiösen Sichtweisen, juristischen Einordnungen sowie aus Sicht der Psychologie, Biologie, Neurowissenschaften und Genforschung unterzogen. Die Entstehung und Entwicklung des Transsexuellengesetzes, der Neuerungen des Personenstandsrechts (§45b PStG) sowie die Bestimmungen zu medizinischen Verfahren werden aufgezeigt und deren Einflüsse auf die Lebensrealität von trans Personen und Auswirkungen für Arbeitgebende beschrieben.

Geschlecht und Gender

In der medizinisch-psychiatrischen Betrachtung von Inter- und Transsexualität wurde maßgeblich durch John Money, Joan und John Hampson (1955) der Begriff »Gender« als soziales Geschlecht in Zusammenhang mit Studien zum Hermaphrodismus (Intersexualität) und Transsexualität etabliert. Die Studien von Money führten zur Differenzierung zwischen einem körperlichen, biologischen Geschlecht (»sex«) und einem sozialen (»Gender«)[1] und der Erkenntnis, dass diese »beiden« Geschlechter in einer Person abweichend sein können. In seiner Fallstudie »Agnes« (1967, S. 180ff) zeigt Garfinkel auf, wie eine transsexuelle Frau (Agnes) ständig bemüht ist, ihre weibliche Geschlechtszugehörigkeit beweisen zu müssen. »Agnes arbeitete unablässig daran, sich als kompetente Person weiblichen Geschlechts zu beweisen« (Garfinkel 1967, S. 183). Garfinkel spricht in Bezug auf die reflexiven oder verkörperten Zurechnungen und Zurechnungspraktiken von »Accounts« und beim »als ein Geschlecht durchzukommen« von einer »Omnirelevanz des Geschlechtsstatus« (Garfinkel 1967, S. 179). West und Zimmerman begannen, aufbauend auf den Studien von Garfinkel (1967) und Kessler & McKenna (1978) mit ihrer Veröffentlichung »Doing Gender« (1987) den »heimlichen Biologismus« dieser »sex-gender-Unterscheidung« zu überwinden (Gildemeister 2010, S. 138). Trans Personen treten in einen Gegensatz zu den grundlegenden Selbstverständlichkeiten des Alltagswissens, dass es zwei – und nur zwei – Geschlechter, nämlich »männlich« und »weiblich« gibt und die Geschlechtszugehörigkeit am Körper eindeutig ablesbar, angeboren und unveränderbar ist (Gildemeister 2010, S. 139). Die soziale Wirklichkeit ist also eindeutig zweigeschlechtlich strukturiert, die Differenz ist in die soziale Welt eingeschrieben und die Wahrnehmung der Mehrheitsgesellschaft ist darauf ausgerichtet, Frauen und Männer jederzeit unterscheiden zu können (Gildemeister 2010, S. 141). Trans Menschen scheinen nun diese »biologische« oder »natürliche« Binarität der Geschlechter in Frage zu stellen. Es können dadurch sowohl bei Unternehmen und deren Mitarbeitenden als auch bei den damit verbundenen Gruppen (»stakeholder«) Irritationen entstehen.

Häufigkeit von trans Personen im unternehmerischen Umfeld

Maßnahmen im Zusammenhang mit den individuellen Eigenschaften von Beschäftigten bedeuten für Unternehmen in der Regel einen Aufwand. Ein Unternehmen setzt sich damit auseinander, welche Auswirkungen Veränderungen haben können. Sofern keine gesetzliche Vorgabe besteht, werden in der Regel Risiko- und Kosten-Nutzen-Abwägungen gemacht und deren Einfluss auf die Finanzkennzahlen ermittelt (Bendl et al. 2012, S. 299). Unternehmen und Organisationen sind deshalb daran interessiert, wie groß die Anzahl der trans Personen ist, denn daran werden unternehmerische Entscheidungen gebunden, ob betriebliche Maßnahmen als sinnvoll erachtet werden, oder nicht. Die von Garfinkel (1967, S. 186) geschilderte Aussage einer Person einer psychiatrischen Einrichtung »Ich verstehe nicht, weshalb man solchen Fällen ein der Art großes Interesse entgegenbringen sollte. Eine Person wie diese kommt schließlich nur sehr selten vor. Solche Menschen sind im Grunde genommen Launen der Natur.« (ebd., S. 186) werden auch heute noch oft getätigt. Dass es sich bei dem genannten Personenkreis keineswegs um eine »Kleinstminderheit« handelt, zeigen internationale Studien, die belegen, dass weit mehr Menschen sich als transsexuell, transident oder transgender bezeichnen, als allgemein vermutet wird. Laut Gallup Institute (2021) bezeichnen sich 0,6% der erwachsenen Amerikaner als transgender, bei den unter 23-jährigen sind es sogar 1,8%[i]. Genaue Zahlen existieren für Deutschland nicht. Das Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (BMFSFJ) benennt in Veröffentlichungen (Reformation für alle, 2017, S. 8) ein Auftreten von 1:430 bei Transsexualität. Diese Zahlen decken sich weitestgehend mit internationalen Studien (z.B. Collin et al., 2016; Meyer zu Hoberge, 2009; Olyslager/Conway, 2002). Für die geplante Studie wurden verschiedene internationale Forschungsarbeiten ausgewertet. Eine Unterscheidung zwischen Transsexualität, Transidentität und transgender wird in den meisten internationalen Studien nicht gemacht. International hat sich für die zu untersuchende Personengruppe der Begriff »transgender« als »umbrella term« (Papoulias 2006, S. 231) etabliert. Es kann aus diesen Untersuchungen abgeleitet werden, dass etwa 0,7 % bis 1,5 % der Bevölkerung sich selbst als transsexuell, transident, transgender bezeichnen. Berücksichtigt man auch nicht-binäre Menschen steigt der Bevölkerungsanteil auf bis zu 3%. Für Deutschland ergäbe sich bei konservativer Schätzung somit ein Bevölkerungsanteil von mindestens 600.000 Menschen. Da sich nicht alle trans Personen öffentlich zu ihrem »Trans-Sein« bekennen, kann von einer deutlich höheren Dunkelziffer ausgegangen werden.

Unternehmerische Perspektive auf geschlechtliche Vielfalt

Organisationsentwicklung und Diversity Management

Ein Unternehmen, das sich durch einen hohen Grad an Diversität auszeichnet, hat eine größere Wahrscheinlichkeit, überdurchschnittlich profitabel zu sein[i]. In Unternehmen arbeiten Personen unterschiedlichen Alters, Religion und Weltanschauung, Ethnie, Geschlecht, sexueller Orientierung und geschlechtlicher Identität. Doch die Vielfalt der Persönlichkeiten erfordert es auch, die unterschiedlichen Einstellungen, Lebensweisen und Verhalten unternehmerisch zu steuern, damit das einzelne Individuum durch einen positiven Beitrag zum Erfolg eines Unternehmens beitragen kann.
Festingers Gesetz von der Vermeidung kognitiver Dissonanz sagt, dass Menschen danach streben, ihre Denkwelt harmonisch zu gestalten (Lauer 2014, S. 33). Wird diese harmonische Denkwelt von einer anderen Person dadurch »gestört« (zum Beispiel durch den Wunsch, zukünftig mit einem anderen Vornamen und/oder Pronomen angesprochen zu werden), so dass diese Person nicht mehr dem persönlichen Wertekanon oder den Einstellungen entspricht, können Konflikte entstehen. Die Konzepte der Organisationen als natürliches, soziales System und die Organisationskultur-Ansätze folgen einem demokratisch-partizipativen Gestaltungsmodell (Preisendörfer 2016, S. 129). Diversity Management, als Produkt dieser theoretischen Ansätze (vgl. Preisendörfer 2016, S. 130), macht sich hier einen Erfolgsfaktor des Change Management zu Nutze, die Partizipation. Alle betroffenen Personen werden in Veränderungsprozesse, zum Beispiel durch Mediation und Gruppenmoderation einbezogen und aktiv beteiligt (Lauer 2014, S. 145).

Change Management

Viele Menschen stehen Veränderungen kritisch gegenüber. Veränderungen können Verunsicherung und Ängste auslösen. Veränderungsprozesse finden in allen Unternehmen regelmäßig statt. Manche davon nahezu unbemerkt, andere bedürfen entsprechend geplanter und entwickelter Maßnahmen, einer gezielten Steuerung, Evaluation und Kontrolle. »Die Fähigkeit, mit Unsicherheit umzugehen, und die Bereitschaft, liebgewordene Stabilität aufzugeben, sind entscheidende Erfolgsfaktoren.« (Kruse 2004). Um Verunsicherungen und Ängsten in der Belegschaft begegnen zu können, sind entsprechende Führungskonzepte erforderlich. Führung ist Einflussnahme, nach neueren Führungskonzepten, wechselseitige Einflussnahme (Lang & Rybnikova 2014). In den vergangenen Jahren haben sich verschiedene Ansätze zur Führung etabliert. Transformationale oder geteilte bzw. kollaborative Führung (Shared Leadership, Pearce 2002) u.a. sind moderne Führungskonzepte, die mehr und mehr von Unternehmen beachtet werden. Doppler und Lauterburg (2014, S. 60ff) geben vor, dass Organisationen ein »Design for Change« benötigen und benennen fünf Schlüsselfaktoren für eine veränderungsfreundliche Unternehmenskultur: Kreative Unruhe, Konfliktfähigkeit, Zusammenhörigkeitsgefühl, Sinnvermittlung, Kommunikation. Das Steuern und Organisieren von Veränderungen (Change Management) dient also dazu, ein Unternehmen auf sich ändernde Bedingungen vorzubereiten und diese Veränderungen erfolgreich, also ohne Gefahren für das Unternehmen und den beteiligten Menschen (Stakeholder), umzusetzen.
Führungskräfte sind heute vermehrt kritischen Situationen ausgesetzt. Belastungsfähigkeit, Sensibilität, Empathie und Knowhow werden zur Bewältigung von Krisensituationen vermehrt abverlangt (Doppler & Lauterburg 2014, S. 51). Nach Preisendörfer (2016, S. 135) konstituieren die formelle und die informelle Informationsstruktur zusammen die normative Struktur einer Organisation. Je größer die Anzahl der Mitarbeitenden innerhalb einer Organisation ist, umso mehr verlagern sich die Verantwortungsbereiche für die Umsetzung von Veränderungsprozesse in tiefergelagerte Hierarchieebenen. In der Vergangenheit waren Führungskräfte in mittleren Hierarchieebenen im Wesentlichen damit betraut, Informationen der Unternehmensleitung aufzunehmen, diese Informationen aufzubereiten, zu kanalisieren und an ihre Untergebenen weiterzugeben. Führung muss heute aber neu definiert werden (Doppler & Lauterburg 2014, S. 71ff). Nach Stacey, Griffin und Shaw (2000) ist die Aufgabe von Führungskräften im Veränderungsprozess, alles was geschieht zu hinterfragen und daraus neue Perspektiven zu entwickeln. Gleichzeitig sollen auch in diesem Modell günstige Bedingungen geschaffen werden, damit Veränderungen sich nachhaltig, in der Unternehmenskultur verankert, fortsetzen können[i]. Als Unternehmenskultur werden dauerhafte, eher informelle Strukturen, die für Einstellungen, Werthaltung und informelle Regeln des Umgangs verantwortlich sind, bezeichnet. Sie sind unabhängig von den einzelnen Individuen. Die Veränderung einer Organisations- bzw. Unternehmenskultur braucht Zeit, muss langsam, Schritt für Schritt in »Fleisch und Blut« übergehen (vgl. Preisdendörfer 2016, S.  130). Ein Wandel, der nur auf individueller und struktureller Ebene erfolgt, ohne die Unternehmenskultur mit einzubeziehen, birgt erhebliches Problempotential oder wird gar vollständig scheitern (Lauer 2014, S. 7).

Vorgehensweise und Methoden

Qualitative empirische Forschung

Aufgrund der unklaren bzw. nicht ausreichend bekannten Themenaspekte bewegt sich das Forschungsvorhaben in einer unvollständigen Ordnung (Sturm, G. 2010). Die Ausrichtung der Arbeit ist auf das Verstehen, Sinnverleihen [sic!], Interpretieren sowie der Deutung und Fokussierung auf Einzelfälle gerichtet (Breuer et al. 2019).
Als Erhebungsmethode werden problemzentrierte Experteninterviews in teilstandardisierter, leitfadengestützter Form mit Personen und ihren Arbeitgeber*innen (bzw. den zuständigen personalverantwortlichen Personen) durchgeführt. Nach Meuser & Nagel (2010, S. 377) sind sich Expert*innen der Relevanzen ihres Handelns nicht zwingend durchweg bewusst. Es kann deshalb nicht einfach abgefragt werden und muss aus deren Aussagen rekonstruiert werden.
Nach Mayring (2016, S. 67) begründet sich die Wahl des problemzentrierten Interviews als Erhebungstechnik darin, dass die Befragten möglichst frei zu Wort kommen können, dennoch eine Zentrierung auf eine bestimmte Problemstellung stattfindet. Mayring (2016, S. 68) bezieht sich auf Witzel (1982, S. 72), indem er für das Vorgehen drei Grundgedanken formuliert. Die Problemzentrierung ergibt sich daraus, dass ein gesellschaftliches Problem, die fehlende Akzeptanz von trans Personen im beruflichen Umfeld, erforscht wird. Die Orientierung auf den Gegenstand ist dadurch gegeben, dass die Gestaltung der Interviews auf den spezifischen Gegenstand bezogen ist, nämlich die Personengruppe transsexueller, transidenter und transgender Menschen und deren Arbeitgebende. Die Prozessorientierung, also die flexible Analyse des wissenschaftlichen Problemfelds der Unternehmen entsteht durch die schrittweise Gewinnung und Prüfung von Daten. Für eine theoriegeleitete Forschung mit spezifischer Fragestellung benennt Mayring (2016, S. 71) die problemzentrierten Interviews als ein, sich anbietendes Erhebungsverfahren. Mit Hilfe eines Leitfadens soll sichergestellt werden, dass die benötigten Informationen von allen befragten Personen in gleichem Umfang und gleicher Gewichtung abgefragt werden können und eine Vergleichbarkeit möglich ist (Mayring, 2016, S. 70). Gleichzeitig wird den befragten Personen eine Möglichkeit eingeräumt, auch weitergehende – also über die eigentliche Fragestellung hinausgehende – Themen (narrativ) anzusprechen (siehe: Offenheit, s. Mayring 2016, S. 69).

Feld, Feldzugang und Durchführung

Zur Gewinnung von Interviewpartner*innen werden Foren der Sozialen Medien (u.a. Facebook, Xing, LinkedIn) und Fach- und Informationsveranstaltungen von Organisationen und Interessensvertretungen von trans Personen, zu denen die Forschende Zugang hat, genutzt. Außerdem bestehen berufliche Netzwerke und Kontakte, die genutzt werden.
Aufgrund der seit 28.05.2018 geltenden Datenschutz-Grundverordnung[i] (DSGVO) sind bei der Erhebung personenbezogener Daten die Rechte der betroffenen Personen (Kapitel III »Rechte der betroffenen Personen« Art. 12 bis 23 DSGVO) zu berücksichtigen (Faulbaum 2019, S. 72). Für die vorgesehenen Interviews wird eine Datenschutzerklärung zum Forschungsvorhaben erarbeitet, den betroffenen Personen ausgehändigt und vor Beginn des Interviews deren Zustimmung zur Datenerhebung eingeholt.

Interviews mit trans Personen

Für die Experteninterviews werden zunächst Menschen ausgewählt, die ihr »Coming-Out« als trans Person in einem Unternehmen bereits vorgenommen haben. Mit diesen Personen werden telefonisch persönliche und retrospektive Interviews über die betriebliche Situation, durchgeführten persönliche und betriebliche Maßnahmen, die persönlichen Erfahrungen und die vorgenommenen Handlungen geführt. Die Interviews werden auf die Dauer von max. zwei Stunden begrenzt, problemzentriert und leitfadengestützt durchgeführt. Um subjektive Bedeutungsstrukturen (Mayring 2016, S. 67f) zu erkennen, soll der interviewten Person die Möglichkeit gegeben werden, frei über die persönliche Situation und die Erfahrungen im beruflichen Umfeld zu berichten.

Interview mit Arbeitgeber*innen

In ebenfalls telefonisch leitfadengestützten, problemzentrierten Interviews sollen die jeweiligen Arbeitgeber*innen bzw. Personalverantwortlichen (der vorgenannten trans Personen desselben Unternehmens) zu ihren persönlichen Erfahrungen in ihrem Unternehmen und den damit verbundenen, unternehmerischen und ggf. branchenspezifischen Herausforderungen, Maßnahmen und Folgen berichten.

Auswertung und Analyse der Daten

In seinem »Postulat 3« zu den Grundlagen qualitativen Denkens verweist Mayring (2016, S. 22) darauf, dass der Untersuchungsgegenstand in den Humanwissenschaften nie völlig offen liegt und auch durch Interpretation offengelegt werden muss. Für die Auswertung der Interviews stehen verschiedene Auswertungstechniken zur Verfügung. Eine freie Interpretation der Inhalte erschwert, aufgrund des Fehlens eindeutiger Verfahrensregeln eine Nachvollziehbarkeit der Ergebnisse (vgl. Gläser & Laudel 2010, S. 45) und erfüllt nicht die Qualitätsanforderungen des Forschungsvorhabens und wird ausgeschlossen.
Die aufgezeichneten Interviews werden mit Hilfe der Transkriptionsfunktion des Softwareprogramms MAXQDA (Kuckartz & Rädiker 2019) bzw. von einem externen, auf den Datenschutz verpflichteten Dienstleister in Texte überführt (Rädiker & Kuckartz 2019). Basierend auf einer pragmatischen Wissenschafts- und Erkenntnistheorie, die bestrebt ist, Dualismen in Relationen und Prozesse aufzulösen, bietet sich die Grounded Theory als Forschungsstil (GTM) an (Glaser & Strauss 2010; Corbin & Strauss 2015; Pentzold et al. 2018, S. 49). Aus den Transkripten (Texte) der Interwies, in der GTM als Indikatoren bezeichnet, soll durch Kodieren und Kategorisieren die Theorie des Gegenstands entstehen (vgl. Gläser & Laudel 2010, S. 47). Da während der Datensammlung neue Erkenntnisse und Sichtweisen angesprochen werden dürfen und daraus auch die Bildung neuer Konstrukte, Hypothesen und Konzepte zugelassen werden soll, ist eine gegenstandsbildende Theoriebildung angezeigt (vgl. Mayring 2010, S. 105). Die von Breuer et al. (2019, S. 7) beschriebene »Reflexive Grounded Theory-Methodologie« (R/GTM) ermöglicht, auf Grundlage der gefundenen Phänomene bzw. der produzierten Daten – im Wechselspiel zwischen Theorie und Empirie – abstrahierende Konzepte zu entwickeln und bietet auch die Möglichkeit, die Person der Forschenden und die Forschungsinteraktion für die Erkenntnisgewinnung mit einzubeziehen. Die R/GTM ist mit dem Postulat der Selbstanwendung verbunden. Das Handeln des Forschungsobjekts soll in einer Weise modelliert werden, dass damit Art und Weise des Handelns des forschenden Wissenschaftlers zumindest nicht ausgeschlossen ist, besser noch: dass die Modellierung auch die Darstellungsmöglichkeit wissenschaftlichen Forschungshandelns einschließt (Breuer et al. 2019, S. 77). Durch Kodieren werden vorläufige Abstraktions- und Bennungs-Ideen [sic] von Phänomen-Beschreibungen entwickelt (Breuer et al. 2019, S. 253). Die Methode ist zyklisch angelegt, d.h. ausgehend von den ersten empirischen Ergebnissen und Erfahrungen werden neue Überlegungen zu Theorien und zur Auswahl von Fällen (Interviewpartner*innen) angestrengt, die zu neuen empirischen Daten führen (vgl. Gläser & Laudel 2010, S. 47). Die aus der Analyse der Daten entstandenen relevanten Kategorien für eine Theoriebildung geben Hinweise über ein ggf. notwendiges weiteres Sampling im Forschungsprozess (Truschkat, Kaiser-Belz & Volkmann 2011 in: Mey & Mruck 2011).
Aus den Ergebnissen der Analyse (Kuckartz & Rädiker 2019) werden theoretische Grundlagen zur weiteren Entwicklung von Handlungsempfehlungen für trans Personen und Unternehmen bzw. personalverantwortliche Mitarbeitende erarbeitet. Die Handlungsempfehlungen enthalten für Unternehmen u.a. Vorschläge zur diskriminierungsfreien Kommunikation gegenüber Mitarbeitenden, Kund*innen, Lieferant*innen und Geschäftspartner*innen, Hinweise zur Gestaltung von Formularen (z.B. Webseiten) und Stellenausschreibungen. Sie können zur Erarbeitung unternehmensinterner Leitlinien für Transitionsprozesse und Weiterbildung von Führungskräften genutzt werden.
Trans Personen erhalten Hinweise und Hilfestellung bei der Vorbereitung und Durchführung ihres »Coming-Outs« als trans Person im Unternehmen und von trans Vereine und Organisationen können die Handlungsempfehlungen bei der Beratungsarbeit von trans Personen eingesetzt werden.

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Literatur

Abels, H. (2020). Soziale Interaktion. Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH

Adamietz, Laura (2012). Geschlechtsidentität im deutschen Recht. Bonn: „APuZ aktuelle“ der Newsletter von Aus Politik und Zeitgeschichte, APuZ 20-21/2012

Aronson, E., Wilson, T.D., Akert, R. M. (2008). Sozialpsychologie, 6. Auflage. München: Pearson Studium

Atteslander, P. (2010). Methoden der empirischen Sozialforschung, 13., neu bearbeitete und erweiterte Auflage, Berlin: Erich Schmidt Verlag GmbH & Co.KG

Bacher, J & Horwarth, I. (2011). Einführung in die Qualitative Sozialforschung. Linz: Johannes Kepler Universität

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[1] BVerfG, Beschluss des Ersten Senats vom 10. Oktober 2017 – 1 BvR 2019/16 – Rn. (1-69), https://www.bundesverfassungsgericht.de/SharedDocs/Entscheidungen/DE/2017/10/rs20171010_1bvr201916.html, Zugegriffen: 29.07.2021

[1] Die medizinischen Behandlungsrichtlinien werden von Arbeitsgemeinschaft der Wissenschaftlichen Medizinischen Fachgesellschaften (AWMF) erarbeitet und veröffentlicht (siehe: https://www.awmf.org/leitlinien/detail/ll/138-001.html, Zugegriffen: 07.06.2021).

[1] In Deutschland schreibt das »Gesetz über die Änderung der Vornamen und die Feststellung der Geschlechtszugehörigkeit in besonderen Fällen – Transsexuellengesetz (TSG)« eine psychologisch/psychiatrische Begutachtung bzw. § 45b PStG (Personenstandsgesetz) eine medizinische Diagnose bzw. Indikation vor

[1] Gesellschaft für Sexualwissenschaft e.V., https://sexualwissenschaft.org/

[1] Deutsche Gesellschaft für Sexualforschung e.V., https://dgfs.info/

[1] Änderung des Personenstandsgesetz PStG mit Wirkung zum 22.12.2018, https://dejure.org/gesetze/PStG/45b.html, Zugegriffen: 07.06.2021

[1] Siehe 7: Personenstandsgesetz, PStG § 45b Erklärung zur Geschlechtsangabe und Vornamensführung bei Personen mit Varianten der Geschlechtsentwicklung (Bundesrepublik Deutschland)

[1] »These physical sexual variables are five in number, namely, (1) chromosomal sex, (2) gonadal sex, (3) hormonal sex and pubertal feminization or virilization, (4) the internal accessory reproductive structures, and (5) external genital morphology. In view of the various ambisexual contradictions that may be found in hermaphroditism, one may ask whether the gender role and orientation that a hermaphrodite establishes during the course of growing up is concordant« (Money/Hampson/Hampson, 1957)

[1] GALLUP: LGBT Identification Rises to 5.6% in Latest U.S. Estimate, https://news.gallup.com/poll/329708/lgbt-identification-rises-latest-estimate.aspx, Zugegriffen: 10.06.2021

[1] Hunt et al. (2018). »Delivering through Diversity«. McKinsey & Company, Report January 2018

[1] Initio Organisationsberatung change & development GmbH, Berlin, https://organisationsberatung.net/change-management-modelle-im-vergleich/, Abruf: 26.11.2020 [1] https://eur-lex.europa.eu/legal-content/DE/TXT/?uri=CELEX:02016R0679-20160504, Zugegriffen: 04.06.2021